日本企業における「アジャイル組織」導入の勘所

前回エントリーに続いて、日本のユーザー企業でエンタープライズアジャイルを実現するための五つのステップ（詳細はこちら）の最終ステップ「組織のアジャイル化」を解説します。
今回は、「組織のアジャイル化」における注意点を説明します。具体的には、以下２点に焦点を合わせて行きます。

• IT開発の内製化は、どこまで必要か
• 「リーダーのいないチーム」は、組織として機能するのか

完全内製化は、必須要件ではない

前回エントリーでは、「Spotify」モデル組織の最小単位であるSquadについて「プロダクトやサービスのバリューストリームに関わるすべてのロール」が一つのチームを形成する、と説明しました。 この説明を聞いて、まず頭に浮かぶ疑問は「チームメンバーは、全員社員なのか？」という点ではないでしょうか。

日本のユーザー企業において、プロダクトやサービスに関わるIT業務が完全に内製化されている例は、一般的とは言えません。
組織体制の話を脇に置いたとしても、そもそもアジャイル開発において、内製化は必須なのか？という問いは、多くのチームが抱えている疑問でしょう。

内製化については、様々な意見がありますが、私自身は「100パーセント内製でなければ、アジャイル開発ができない」とは考えていません。
前提として、弊社のお客様の多くは、従業員数が数千名から数万名、場合によっては十万名を超えるような、いわゆる「大企業」である、という点には、注意が必要かもしれません。この規模の企業では、すべてのIT関連業務を内部要員だけで賄うことは、現実的はありませんし、その必要もないと思います。
肝心なのは、「何パーセント内製しているか」ではなく、「自社の競争戦略上、どこを内製すべきか」が明確になっているかどうか、すなわち「内製戦略」の有無です。

内製戦略の中身自体は、各社で異なります。しかし、最低限のラインとして、プロダクトやサービスのコアバリューを定義し、提供機能の優先順位を決める部分（スクラムの用語で言うなら、プロダクトオーナーの領域）は、人任せにしてはいけない機能です。
また、エンジニアリング領域においても、自社の重要な差別化要因となるプロダクトやサービスについては、可能な限り内製することが望ましいでしょう。
自社にとっての「可能な限り」とは、どの程度か、そして、それをどのようなステップで実現するのか、そこが、各社の内製戦略の中身です。

裏を返すならば、何をどの程度内製化するかが決まっていないとしたら、組織設計の前に、この点を明確にする必要があるということです。

「中間管理職のいない組織」を機能させる、ガバナンスの考え方

続いて、「組織の最小単位最には、リーダーやマネージャーがいない」という点についてです。
100名程度の組織（INGグループの例では150名前後とも）に管理職が一人だけ、という人員構成は、日本の伝統的企業の常識では、かなり変則的に見えるでしょう。

ここで重要なのは、「Spotifyモデル」におけるガバナンスの考え方を理解することです。あるいは、組織におけるマネージャーの役割と言い換えても良いかもしれません。
日本の伝統的な企業におけるマネージャーの役割は、大まかに言って以下のようなものです。

1. 経営目標から導き出される組織目標や、事業および業務の方針をメンバーに伝える
2. 現場業務の管理監督を行う
3. メンバーの育成を行う
4. 人事評価を行う

• 1の一部をTribe Leadが実施する（一部は、チームが行う）
• 2は、チームが実施する
• 3は、メンバー自身が実施する
• 4をChapter Leadが実施する